公共管理学专题详解

中层干部

第一节 公共组织的特性


政府部门和私人部门在科层组织和管理方法的采用上有许多相似的地方。但是，二者在本质是存在着不同。通过与私人组织的对比，公共组织的特性可归纳为以下几点：

公共组织以追求公共利益为其价值取向

公共组织行政的推行，在于谋求社会的“公共利益”，以最好的服务来争取民众的拥护和支持。相比之下，工商组织的目的与动机，则在于追求“个人利益”，其一切活动与决策以产品价格为决定因素，以赚钱为目的。

公共组织的活动受法律法规的限制并具有法律的权威

公共组织的活动：预算的编制、人员的晋升、资源的使用等，都必须在法律的规范下行动，这与私营组织有所不同，私营组织虽然也要依法行事，但法律的角色是边缘性的，只要是法律未明文禁止的皆可行动。

再者，公共组织所制定与执行的法律带有权威性和强制性，而私营组织所制定的规则，人员的服从是自愿的。

公共组织权威的割裂

公共组织除了向上级行政单位负责外，同时也要考虑其服务对象、立法机关、司法机关和人民团体的要求，接受他们的监督。

公共组织政治因素的考虑

公共组织的行动发生于政治环境中，其制定的政策和行动的后果都具有政治意义。

公共组织的独占性

公共组织的目标是公共利益，但公共利益大多抽象模糊。相对而言，私营组织的目标技术创造利润，企业的一切活动均以此标准来衡量。

公共组织的强制性

公共组织的活动本身具有强制性，凡是在其职权范围内的事务，皆有管辖权，并有权依法对公民违法行为进行处分。

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第二节 传统科层组织及其困境


一、传统科层组织的特征

现代国家的政府组织都是高度正式化、严格层级节制的科层组织。韦伯曾经对这种组织的特征作了以下说明：

（1）在科层组织中，每个成员都有固定和正式的执掌，依法行使职权。

层级节制的权力体系。

（2）人员的工作行为以及人员间的工作关系，须遵循法规的规定，不得参杂个人好恶情感。

（3）科层内的职位，按人员的专长做合理的分工，其工作范围和权责也以法律明文规定，职位的获得主要以技能为主。

（4）职业化倾向。人员的录用须通过公开的竞争考试，一旦任用，除非犯错被依法加以免职外，否则，行政机关不得随意解雇人员。

（5）人员的工作报酬实行固定的薪俸制度。

（6）注重效率。行政人员的工作要明确、具体、快速、准确，有充分的经验和知识，有档案文件等信息可供参考。

二、传统科层组织的困境

传统的官僚组织虽然是一种理性的结构设计，在预期的正面效果之外，也产生始料不及的副作用。

决策权威集中化造成管理的恶性循环

传统官僚组织的结构特色之一是决策权威的集中化，强调统一指挥、单一权责的原则。为此，必然采取严密的监督方式，缩小主管的控制幅度，造成上下层级数的增加，因而促成机关金字塔结构的形态。

专业分工的扭曲

科层组织的专业分工原则在发挥专才专用的效率结果的同时，也可能使垂直的权力斗争“水平化”，将使组织内部、组织之间的网络联系更加困难，造成组织间协作和沟通的中断。

制式化对组织效能的可能影响

制式化是指借工作内容、程序或法规的标准化，用以确保人员行为的一致性。传统的理论认为，制式化能够确保工作行为的稳定性和可预测性，提高机关效率。但是，随着机关的成长和行政环境的改变，制式化压抑工作人员的创新动机，制式化还限制了组织处理环境问题的能力，造成组织效能的下降。

遏止组织学习

传统的科层组织存在遏制组织学习和创新的倾向，表现为：传统组织习惯于例行公事，造成组织成员学习动机的钝化；传统组织还偏好经验学习，用老办法解决新问题，难以适应新环境；科层组织还发展出自我防卫的组织文化，形成组织学习的断层。

科层价值与民主价值的冲突

1科层组织强调层级节制、资深优先、服从命令、单一意见、专业资格等与现代民主当中的平等、强调功绩、自由选择、多元发展、公民普遍参与的观念相冲突。

2科层价值与人格成长的冲突

3科层组织的理性行为、专业分工、权力作用和严密控制的价值观，与个人追求主动、自主、创造、负责等人格成长的趋向相违背，造成人格的长期压抑。

3防卫型的官僚人格

4科层组织还会造成官僚的防卫性格，反映在个人对于照顾、被爱、爱人、安全等需要的失望和焦虑。

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第三节 弹性化政府的组织设计


一、传统科层组织的失效与弹性化组织结构的兴起

根据美国学者本尼斯的研究，依据工具理性所建立的传统官僚体系是工业革命的产物，它无法应对快速变迁所带来的冲击。而造成传统层级制组织失效的原因主要有以下几项：

1、环境因素。环境的变迁影响组织的发展。

2、人口特质的改变。人们文化素质的提高、工作职位的变换都对组织产生影响。

3、工作价值观的改变。人们开始重视工作上的自主权和参与感。

4、组织任务与目标的变化。现代组织任务的完成将需要精密的技术予以支持，组织的任务将会变得更复杂和无法预测。

5、组织结构的改变。未来的组织结构将是“暂时性”的，必须具备快速反应与变迁的暂时性系统。

6、激励因素的改变。由于人们需求的多元化，具有挑战性和创造性的工作将成为未来组织的内在激励因素。

政府结构的弹性化与功能化是当代民主政府的趋势，弹性化的政府结构的特性为：

能够适应时代的变化并能满足社会的需求。

能够迅速地解决问题并提高组织的效能。

根据斯泰西（Stacy）的说法，弹性化组织是一种扁平化的正在结构，以缩小管理幅度并改善垂直沟通，管理者的角色不是指挥与控制，而是教导与树立榜样。

一个弹性化的组织将包含一群自我管理的团队，团队的长远可以因需要而结合不同专长的人，团队的建立可以是暂时的，也可以是永久的。组织规模、组织策略、科技与外在环境是影响组织结构的重要因素。如何避免组织规模的扩大所造成的资讯沟通的障碍，是组织结构设计的重点。组织结构与策略的关系视外在竞争压力而定，组织所面临的竞争和压力越少，组织结构的调整就越缓慢。组织结构还受到科技一定程度的影响。组织外在的政治、经济、社会文化与科技的环境影响着组织的运作和绩效。组织必须有效回应环境的变动和需求，在结构和设计这做出相应的调整。

二、弹性化组织的类型

组织结构弹性化的趋势不可避免，因此，许多组织学者纷纷提出各种新的组织结构的设计。从早期的委员会制到矩阵式组织，以及目前最新的网络组织，其设计的焦点都是力图建构更具弹性化与反应力的组织结构。

委员会制

委员会制是一种有别于首长制的组织结构，其决策是由一群具有相关经验与背景的人所共同决定并各自行使其不同的职能。委员会制具有容纳各方面意见，集思广益，避免决策专断；成员相互节制避免徇私舞弊；符合民主精神的优点。但是，它也可能导致责任不明、事权不专，委员间彼此倾轧和排挤，以及决策迟缓和保密不严等消极后果。

自我包含的部门结构与分离的结构

自我包含的部门结构（self-contained Departmental Structures）是指在正式层级之外，专门成立的为达成某种特别任务的分支部门，此部门拥有完成任务所必须的资源与人才，且不受正式层级的约束。这种部门结构具有简化单位间协调整合、明确划分不同的产品地区与服务对象、明确的目标和决策权下放等优点。然而，它也可能导致个部门资源的重复，技术专业化的降低以及恶性竞争等问题。

分离的结构（The Divisional Structure）是从现有的层级分离出来一个独立自主的单位，并由总部控制，每个分离的部门都有决策的权力与自主的专业能力，并由部门管理者全权负责此部门的财务与人事等事项。分离结构使部门管理者拥有完整的权力，避免权责不清，有助于训练通才管理者。但是，它也困难导致资源与活动的重复，容易引起部门间的冲突，造成协调上的困难。

矩阵式组织

矩阵式组织（Matrix Organization）又称“专家组织”，是为达成某种特殊的工作而进行的团队组合。此类组织的成员来自不同的部门，任务完成后又将回归原来的部门。它的优点是可以整合复杂和相互依赖的活动，避免组织成员各行其是，提升专业人员的有效分配，提高适应外部环境的反应能力，营造民主管理的环境与气氛。其缺点是决策复杂化，难以达成权力的平衡，人员变动大，造成心理不安。

跨越功能的团体

跨越功能的团体（Cross-Functional Teams），与矩阵式组织相似，也是从功能部门中借调其成员以组成团队，不同的是它的领导者具有完整的权力指挥其成员。跨越功能组织的生命周期短暂，任务一旦完成，团队随即结社。这种弹性化的人力资源管理方式，可以迅速回应外在环境的变化，随时根据问题成立弹性化的组合，避免专业分工带来的僵化与协调问题。同时还可以激发组织成员的成就感和责任心。但是，它也可能导致跨单位事务的协调与沟通的成本，引发单位间的冲突，因而团队成立之初，就必须向组织成员灌输合作的信念，培养其自我管理的能力。

跨功能团队的领导者在团队中扮演着十分重要的角色，因此，要求领导者必须具备一定的条件：较高的声望、高深的专业知识、对计划方案的预算控制权、较多的信息等。

网络组织

网络组织（Network Organization）是一种以契约为结合基础的动态连接体，其通常拥有一个核心组织以负责统筹协调与其他组织贱的关系与活动。网络组织和其它团队组织形态不同，网络组织政变无自我包含的能力，而必须与其它组织的合作才能存在。借助于现代信息技技术，网络组织极大地提高了组织的弹性和对外界的反应能力。

建立外了组织的步骤包括：（1）打破疆界，依专长塑造有竞争力的分子。（2）解决内部计价问题。（3）授权。使成员拥有权力。（4）培养成员的能力。（5）成员之间的信息沟通。

网络组织提升组织的效率和适应能力的同时，也带来许多冲击。层级淡化，领导者的角色从发号施令转变为后勤支援，负责协调，使每一分子的作用和能力都得到发挥。

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第四节 组织设计：组织学习的观点


现代组织面临许多重大而快速的变革，如何使组织能够适应环境的变化而获得永久的生存和发展，是组织理论探讨的话题。有越来越多的学者都主张组织学习，建立一个弹性、创新性、开放性、更能适应环境变化的学习组织。

学习与组织学习

学习是人类天生的本领。学习使我们可以反复验证生活经验，修正行为，适应环境变化。

组织学习是指为了促进组织的长期效能与生存发展，而在环境变化中，对其基本的信念、态度和行为、结构和方式进行调整，从而获得面对各种问题持续改善的能力。

二、学习型组织的意涵与特征

学习型组织（Learning Organization），，是“一种兢兢业业创造未来的组织”。 (Peter Senge1993)。而一般认为，学习型组织是一种不断在学习和转化的组织，其学习的起点在组织成员、工作团队和整个组织。学习是一种持续性、战略性运用过程，并与工作相结合，学习将会导致知识、信念及行为的改变，并可强化组织的创新与成长的能力。

根据Watkins 和 Marsick的观点，学习型组织的主要特征如下：

领导者能采用风险承诺及实验性的模式；

分权式的决策；

对学习能力进行技术性的记载并审核；

有系统的分享信息，并将其运用于工作实务上；

对员工的创见予以奖励，并形成一套制度；

对长期的成果以及他人工作的影响等均能作深入的考虑；

经常运用跨功能性的工作团队；

从日常工作的经验中提供员工学习的机会；

培养出回馈和坦诚的组织文化。

关于传统组织与学习型组织的区别，可从表6-1做看出。

具体内容参见书面资料

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传统组织与学习型组织的区别

                                        传统式的组织学习系统                                             学习型的组织学习系统
隐喻                       机械工的组织、封闭的系统、                                             有机式的组织、开放的系统、
                                          官僚式的组织　                                                                     自我设计的组织、全息式的组织
学习体系的构成   由硬性的组织目标、部门层级分工、                             借软性的共同愿景、自发的动机、
                                           控制机制和法令规章所组成　                                          开放的心灵和团队精神来维系
组织学习的理念
学习的信念                         每一行业都有其行业本色，只要尽心                         行业固有其本色，但经验如流水；重要
                                            尽力就可以从经验中找到制胜的“法门”                       的是过去的方法今日是否依然行得通，
                                                                                                                                         是否已经充分掌握了全部经验，
                                                                                                                                          而我们又如何体会这些经验  
学习的着眼点                  规避风险、寻求稳定，讲究思想的一致                     肯冒险、变动是常态，鼓励创新、异
                                             性、行为的可预测性；效率至上                               议，尝试实验、面对失败；效率其次，
                                                                                                                                    效果才重要。  
学习的类型                    适应性的学习；想办法使组织配合环                           创造性的学习；想办法让环境来配合                                                                                                 境，调整手段和规划方法                                 组织，根本改变目标、规范与想法
         
学习的时间取向                        过去和现在                                                                           现在和未来
学习的张力                           渐进式的体制改革                                                     理论与实践的辩证修正，很可能是
                                                                                                                                     激烈的、反体制的　
组织的结构安排
结构的形态                          层级节制的组织设计                                                   以工作团队为单位构成网络体系
权力的分配                      高塔式、中央集权，决策悉由高层作出                      扁平式、地方分权，授权参与但需顾
                                                                                                                                      及整体
   
控制的机制                     一切按正式文书法规来进行，不必怀疑                        肯定人员有自我管理的能力
整合的机制                       借命令服从的关系来维持                                              借团队合作精神来达成
流通的流通程                    上下层级式的信息流通                                                向上下左右接邻的个人或单位进行   
                                                                                                                                     沟通，形成网状式的信息通路
人力资源管理

绩效的考评                      以片断绩效数据为依据缩小评等差距                         以整体事功为依据，扩大良莠之差距      

诱因与报偿                         单纯以金钱为主                                                             附加个人生涯发展的机会

职位                                     以头衔、阶级区分                                                            以事功大小区分

升迁将调                             部门内部的局部流动                                                        跨部门的职务轮换与锻炼

组织文化

价值观念                        利己取向、重视个人成就，孤芳                                    利他取向、强调集体成就。尊重人性、
                                            自赏、独善其身                                                             互敬互爱精诚团结
人际交往的态度                 竞争的，不是你输就是我赢                                       合作的，你赢我也赢，双赢的态度

批评讨论的立场                自我防卫、怪罪他人，迷信权威、                           开放的心态，勇于揭露自我，实事求
                                               不求甚解                                                                     是、追求真理
冲突的解决                       避免冲突表面化、互留情面                                         面对争议表明立场，坦诚交谈承认错误

管理者的行为

心胸眼界                           主导一切，非我不可                                                      宽容异议，不必唯我   
思考问题的着眼点         视野狭窄，拘泥于枝微末节                                            视野开阔，综观全局
对问题的反应                  以安定现状为前提                                                           求新求变
行事方式                        巩固自己的名誉地位                                                          设身处地，反求诸己
领导风格                      以英雄形象出现，信仰权威                                          独断式做促成部属愿望实现的忠仆；
                                                   的领导方法                                                                   民主参与式的领导作风  










　

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（一）学习型组织的建立

一个学习型组织如何促使自己的组织从传统组织转变为学习型组织，Tobin 提出了学习型组织建立的5项原则。

1、每个人都是学习者。

2、彼此相互学习。在学习型组织中，学习和知识的总效用将大于组织中的个人的学习和知识的总和。

3、学习促进变革。学习将使人认识到变革的必要性，增加个人与组织生产力进步的方法。

4、学习是持续的。组织促进并建立持续性学习的组织氛围，鼓励员工接受新思想、新观念。

5、学习是一项投资，而非消费。学习是对组织未来的投资，也是对人力资本的投资。

另外，组织学者Peter Senge也提出建立学习型组织的5项修炼：

1、系统思维(Systematic Thinking)。它要求认识事物之间的因果联系，因果之间的循环关系，把握动态的系统反馈，培养整体的思考习惯。

2、自我精进(Personal Mastery)。即学习型组织要培养个人自我挑战的胸怀，专注于内在抱负和需求。

3、改变心智模式(Mental Modal)。组织应调整刻板的心智模式，组织上下在开放互信的环境中迸发出集体智慧。

4、建立共同愿望(Building Shared Vision)。共同愿望是自下而上的过程，共同愿望应有进阶指标。

5、团队学习(Team Learning)。通过团体成员间的对话和讨论，促进团队的学习。

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第七章  公共组织中的领导

本章的核心是如何促进有效的领导，即提高领导的效能.
领导是影响组织成员的行为达到组织目标的过程。重要通过如合法要求、制约的服从、强迫、说服、信任、教导等方式来实现。而究其根源，这种领导的影响力是来自于领导所拥有的权力，主要包括：参考权、专家权、合法权、奖酬权、强制权等。这些权力并不是独立存在的，而且以系统的形式以多种方式并存于一个领导过程中因此领导者必须依据情景要求正确行使权力对于一个公共组织的管理者，特别是高层管理者而言，如何有效地应用影响力系统，整合组织中各人的努力，并使之与组织目标相结合，最终实现达到组织的绩效，确实是一个重要的问题。这一问题实质上便是如何实施有效的领导问题。有效的组织领导，取决于诸多因素，如各人的特质、行为方式、方法与艺术、外在环境等等。
1．领导乃是影响成员的行为达到组织目标的过程。领导的影响方式是多样的，如合法的要求，制约的服从、强迫、说服、信任、教导等等。
2．领导权力是领导的基础。领导的主要权力包括：参考权、专家权、合法权、奖酬权、强制权等。领导者必须根据情景要求正确行使权力。
3．领导的方式是不同的。不同领导有不同的领导方式。不同的领导方式又有其不同的特点，究竟何种领导方式为佳，尚存在争议。
4．权变领导理论不同于特质理论和领导行为方式理论，更加强调情景因素对领导效能的影响。权变领导力量最大的启示在于领导取决于领导环境、领导者、部属等多种因素的相互作用。
5．转换型领导是当代领导理论的最新的发展。转换型领导超凡魅力的领导与交易领导理论为基础的。而所谓的转换型领导，是一种能够结合组织成员共同需求与愿望的组织变革过程，通过领导的作用，建立其人员对组织目标的共识与承诺，领导者创造人员信念和行为转变的有利条件。转换型领导强调个别的关怀、精神感召、才智的激发、相互的影响等。

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第一节　 领导与影响力系统


领导的含义

领导乃是领导者在各种环境中系统地影响组织成员行为以达到组织目标的过程，也就是说，领导是与组织成员之间相互影响关系的确立过程。

领导的影响方式

影响过程，意味着影响者（领导者）对另一方（被影响者）的作用。依据领导学学者约克（GaryA.Yukl）的研究，领导的影响方式包括以下方面：

合法的要求

合法的要求是组织内常见的影响方式，当组织成员认到影响者有“权”要求而服从这一要求是，这种影响方式出现，要求的合法性基于：领导者的正式权威；传统；群体规范。

制约的服从

领导者明示或暗示某人如改变行为将获得有形的结果是，制约服从便产生了

强迫

影响者在对象不服从时，威胁要对他不利，而且威胁很可信，也就是被认为有能力且将要引发不良后果时，服从便会产生。

理性的说服

领导者用理性的说服方式，使岁星相信他建议的行为，是对象满足需要或达成目标的最好的方式和方法。

理性的信任

领导者运用理性说服是必须用逻辑推论和举出能支持他所建议的行为的好处。但在理性的信任下，影响者的建议本身即足以引发对象的服从，而不需任何解释。

鼓舞的诉求

当对象本诱导从事某一能表达其价值和理想的事时，鼓舞的诉求便产生了。

教导

要确保组织成员具有某种价值观可以通过教导和社会化的过程，向组织成员灌输组织期望的价值观，强化组织成员对组织的承诺和对价值的信赖。

个人认同

当人们模仿或敬佩影响者的行为，并且发展出类似的态度时，就产生了个人认同。

改变情景

操纵和改变相关的物质和社会情景，可以间接地影响一个人的态度和行为。

10．决策认同

当影响者所作的决策须交由他人执行时，最好让他人参与制定决策，以影响他们积极地执行决策。

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领导权力在某种程度上构成了领导者的基础，有效和恰当地运用权力，与领导的效能有十分密切的关系。权力表示诱发某一事情的能力，或通过某中方法，由某人或某一群体对他人或其他群体按所需要的方式施加影响。与权力相关的一个概念是职权，职权是制度化了的权力。佛兰奇对领导权力的划分最为典型，他们将领导权力划分为五种：奖惩权、强迫权、合法权、专家权和参考权。
参考权
参考权就是一个人的行为、意见、态度等，变成了他人采取行为模式、表达意见和参考的对象。也就是说，领导的参考权是建立在组织成员对领导的忠诚、敬仰和个人情愫的之上。领导者参考权的运用过程，实际上是领导者“角色形象”的塑造过程。
豪斯认为领袖是否具有超凡的领导能力，可以从以下几个指标看出：
追随者深信领袖的信仰是正确的；
追随者的信仰与领袖的信仰相似；
追随者毫不犹豫地接纳领袖；
追随者爱戴领袖；
追随者乐于服从领袖
追随者热情投入组织的使命中；
追随者有崇高的绩效目标；
追随者身心他们对团体使命达成有贡献。
总之，一个有超凡魅力的领导的行为，使追随者产生领袖深具能力必会成功的印象，他也会运用“角色塑造”，形成行为范例，让追随者模仿，并改变追随者的看法、态度、价值和行为。
专家权
任何专家在他们的专门知识和技能领域，具有的权威是指专家权。领导问题专家约克，就领导建立和应用专家权曾提出如下建议：
（１）立专家形象（2）维持信用（3）危机时果断而自信（4）保持信息灵通（5）避免伤害部属的自尊心。
合法权
就文化价值而言，合法权乃出自个人的内在价值，即人民认为组织中有合法的权力来影响它，所以自己有义务去接受这种影响；从组织结构的角度来看，个人之所以接受领导，是因为领导正式职位的存在。一个领导者要有效地运用合法权，必须注意以下几个方面：
礼貌要求。（2）要求明确。（3）要求是合法的。（4）解释要求的理由。（5）坚持服从。
奖酬权（奖酬权：就是领导之所以能影响他人，乃是基于他人的这样一种信念，如果接受这一影响，必会接受到某种程度的奖励。）
奖酬权就是领导之所以能影响他人，乃是基于他人的这样一种信念，如果接受这一影响，必会接受到某种程度的奖励。领导的奖励权取决于奖赏的吸引力，奖赏是否能兑现，奖酬是否公正合理。当然，如果领导操纵奖酬，也可能引起组织成员的抗拒。
强制权
强制权属于剥夺他人某种权益，而奖酬则是赋予他人某种权益。领导者有效运用强制权，应注意以下方面：
将规定和罚则明示；
在处罚之前有足够的警告；
在处罚之前了解事实真相；
使用适度的惩罚；
维持惩罚的公正。

中层干部

以领导者对权力运用的方式为标准
以领导者对权力运用的方式为标准，领导方式大致可以分为以下三种：
1．独裁式领导又称为专制的领导，是一种传统的领导方式，这种领导完全依赖手中的权力与威势以强迫部属服从，只要有机会他们就会松懈下来，所谓怠工正是在这种领导方式下常有的现象。
(1)以权力威胁为基础，不以人格感召为手段。
(2)所有的政策、制度皆由领导者自己决定，不是只能奉命行事，没有参与和提高意见的机会或权利。
(3)以事为中心，追求生产成果而忽视员工的情绪与利益。
(4)采取严密的监督，时时刻刻鞭策员工服从。
(5)不以客观之事实作为根据，常以主观批评或决定员工的工作效率。
(6)员工对领导者所指示的命令不能加以怀疑，即使命令的“可行性”有问题，也只有硬着头皮去干。
(7)有功则归首长独享，有过则惩罚部下，自己毫无责任。
2．放任式的领导
放任式的领导其特征可以归纳为下列四点：
(1)领导者对机关的工作不加过问，完全交由部属自行处理；
(2)领导者毫埠关心部属，也不关心工作；
(3)领导者与员工的关系疏远；
(4)领导对员工的奖惩完全是被动的、刻板的，丝毫不能激发员工的工作情绪。
放任式的领导最大的缺点为:
(1)主管人员对部下的工作没有适当的指挥监督，工作人员均凭自己的意见各自为政,工作缺乏统一的标准，容易形成纠纷，以导致管理的混乱；
(2)主管人员对下属没有正确的领导，人员的思想与行动非常不一致,大家无法形成牢固的团体意识,组织如同一盘散沙,精神涣散，情绪低落,随时有瓦解的可能。
3．民主式的领导
民主式的领导对部属使用鼓励和引导的方式，让大家参与工作的决定并了解如何去做工作，部属的工作潜力可以得到充分的发挥。
民主式的领导其特征为：
(1)机关的决策制定有大家共同参与决定，领导者只是处于决策过程中最后一步而已；
(2)决策制定以后，如果部属发现有不妥或行不通之处可以直接请求修正；
(3)决策实行的结果，凡有功之处，首长与员工共同分享工作成果；如有过失则行政首长先行检讨，然后再去寻求造成过错的原因；
(4)对部属的奖惩是根据客观的事实及公平的标准来决定的；
(5)领导者与部属充分合作，水乳交融，没有心理上的距离感；
(6)对部属作政策性的指导，有关工作细节则放手让部属自行处理；
(7)关心部属的生活及需要，尊重部属的人格。
以领导的作风与态度为标准
以领导者的工作作风与行为态度为标准，领导方式可分为以下两种。
１．以人员为中心的领导
其特质为：
领导关心部属的生活，如个人情况、家庭状况、工作是否满意等；
部属被授予应有的权责，在其职责范围嫩，领导者不随便加以干预；
经常与一共举行会议，交换意见，听取部下的工作报告及存在的问题；
以善意的态度为部下提供指示；
运用激励法则以满足部下的需要；
信任部属。
２．以工作为中心的领导
以工作为中心的领导方式其特质为：
(1)　领导者只注重工作的进程，不关心部属；
(2)　工作人员的优劣，完全取决于他们的工作效率；
(3)　领导与部属之间只要工作上的来往，没有其他任何的感情交流；
(4)　对部属采取严格的监督，动辄惩罚部属。